Анти-неустойчивый бизнес

Статья о том, как сделать бизнес более устойчивым в долгосрочной перспективе. Мои размышления берут за основу теорию об анти-неустойчивости, предложенную профессором Нью-йоркского университета Нассимом Николасом Талебом.

Суть теории Талеба в том, что нужно стремиться создавать системы, которые получают выгоду от неустойчивости и неопределённости среды (как следствие из теории то, что иерархические системы нестабильны). В качестве простого примера такой системы автор приводит механизм смешения генов человека: чем сильнее смешение, тем крепче поколение.
Я попробую спроецировать идею анти-неустойчивости на бизнес. Компания есть исследуемый объект-система.


Хочу отметить, что используемый подход способствует скорее качественному изменению компании, в то время как диверсификация представляется количественным изменением. Думаю, что наилучшим решением будет комбинирование обоих подходов.


Итак.

Разложим общую структуру бизнеса компании по пунктам. Затем проведём анализ каждого из обозначенных факторов.


Внутренние факторы

1. Персонал
2. Бизнес-процессы
3. Технологии

Внешние факторы 

4. Клиенты
5. Конкуренты
6. Конъюнктура рынка

1. Персонал

Речь о менеджерах среднего и высшего звена. 

Новые свежие люди, как новые гены, должны дать силу компании, избавить от недостатков предыдущих руководителей. Для выполнения этого условия директорам нужно отказаться от прямого назначения менеджеров. Лучше, если это будут люди с несколько другими взглядами на своё направление, отличными от позиции высшего руководства. Выбирать же их следует непосредственно из команд направлений, или смежных направлений. 

ТОПы сосредотачиваются на контроле результатов.

2. Бизнес-процессы

Условия рынка изменчивы, заставляют компанию регулярно пересматривать и приспосабливать бизнес-процессы к новым условиям. Как сделать этот механизм эффективным, получающим выгоду от неустойчивости рынка? Думаю, что регулировать бизнес-процессы должны все участники этих процессов. Я говорю о непосредственных исполнителях и потребителях. Просто спросите ваших людей, что мешает им работать лучше, как они видят тот или иной бизнес-процесс. А у клиентов спросите, чего им не хватает. Учитывая видение участников бизнес-процессов в ходе их регулярной оптимизации, можно создать эффективную и гибкую саморегулируемую систему. 

3. Технологии

Сейчас технологии развиваются быстро. Как обратить эту изменчивость себе в пользу? Во-первых, бизнес-процессы компании не должны быть жёстко привязаны или базироваться на конкретной технологии. Завтра она устареет и компания потеряет бизнес. Важно сконцентрировать усилия компании на ценностях клиента. Ведь клиентам не так важно как именно вы строите свою работу внутри компании, им важен результат. Сделайте так, чтобы смена технологий внутри компании была быстрой и безболезненной, но главное чтобы при этом выигрывал клиент.

4. Клиенты

Компании следует по возможности работать с разными типа клиентов: и с большими корпоративными, и с мелкими частными. Первые дают ощутимую прибыль через крупные заказы, от вторых можно получать важную обратную связь о своём продукте, т.к. мелкие клиенты ближе к продукту.

Например, тракторный завод быстрее получит отклик о дефекте от конкретного фермера, чем от департамента сельского хозяйства области (если вообще получит).

5. Конкуренты

Как получить выгоду от большого количества конкурентов и их активности на рынке? Как минимум это позволяет учиться на чужих ошибках. Смотрите, что делают другие, и делайте тоже самое (экономия на исследованиях), только лучше или быстрее. К тому же конкуренты развивают ваш рынок, а вы за это не платите (для молодых рынков).

Как пример, компания Apple успешно выходит на молодой рынок планшетных компьютеров класса премиум. При этом ниша низко бюджетных «планшетов» оказалась свободной и другие компании поспешили занять её, не создавая рынок.

6. Конъюнктура рынка

Сделайте готовность компании к изменениям конъюнктуры рынка её конкурентным преимуществом. Регулярно пересматривайте стратегию компании и направлений, бизнес-процессы, меняйте менеджеров (карьерный дизайн) и технологии.

Как пример, направление атомных реакторов компании GE в 80-х отказалась от их разработки и производства по причине сильного «зелёного» лобби, и сосредоточилось на техобслуживании уже существующих своих реакторов и реакторов других производителей с большим успехом.